Unterstützung durch «Hofnarren»

Am mittelalterlichen Hof spielte der Hofnarr eine wesentliche Rolle. Er war der einzige, welcher dem Fürst im Plenum widersprechen und seine Entscheidungen hinterfragen oder sein Verhalten kritisieren durfte. Während der Fürst gegenüber anderen Mitgliedern des Hofes typischerweise mit Tadel oder gar Zorn auf unangenehme Nachrichten oder den Versuch zur Widerrede reagierte, verhalf die «Narrenfreiheit» dem Hofnarren dazu, dass dessen Einwände den Fürst stattdessen zum Nachdenken und Sinnieren brachten. Dasselbe galt für die Gegenrede gegenüber anderen hochgestellten Persönlichkeiten am Hof. Hofnarren leisteten so einen wichtigen Beitrag für die Entscheidungsfindung zu bedeutsamen Fragestellungen am Hof und zum politischen Ausgleich zwischen den höfischen Machtzentren (vgl. Otto, Beatrice K. Fools Are Everywhere: The Court Jester Around the World, Chicago: University of Chicago Press, 2001).

Überliefert ist unter anderem die Rolle des Hofnarren in der Vorbereitung des Angriffs des habsburgischen Herzogs Leopold I., welcher schliesslich zur Schlacht am Morgarten führte. Dabei soll der Herzog spasseshalber seinen Narren Kuony von Stocken gefragt haben, was er von der ganzen Angelegenheit halte. Dieser antwortete mit den Worten: «Ihr geratet wohl, wie ihr wollt in das Land Schwyz hinein kommen, jedoch geratet keiner, wie ihr wieder wollt heraus kommen», und warnte somit davor das Kriegsglück nicht zu überschätzen.

Schlacht am Morgarten
Abbildung der Schlacht am Morgarten mit dem Hofnarr Kuony von Stocken im traditionellen gelben Schellengewand (Quelle: Schilling d. Ä., Diebold Spiezer Chronik, Bern: Burgerbibliothek, 1484/1485)

Aber was haben mittelalterliche Hofnarren mit Project Governance für grosse und/oder komplexe Projekte in der heutigen Geschäftswelt zu tun?

Der Psychologe Daniel Kahnemann hat beschrieben, dass

Entscheidungsträger, die mit ihren Entscheidungen Glück haben, nie dafür bestraft werden, grosse Risiken eingegangen zu sein […] im Gegenteil wird man sagen, sie hätten die notwendigen Eigenschaften, das richtige Gespür und viel Weitsicht bewiesen […] Kritiker werden im Nachhinein als ängstliche Bedenkenträger und schwacher Durchschnitt angesehen (vgl. Kahnemann, Daniel, Thinking, Fast and Slow, New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011).

Wie wenig man sich allerdings auf das Glück verlassen kann, zeigt der Militärhistoriker Saul David anhand der Analyse massiv fehlgeschlagener Vorhaben und erklärt die Bedeutung menschlicher Schwächen für deren Eintreten (vgl. David, Saul, Military Blunders: The How and Why of Military Failure, London: Constable & Robinson, 2002).

Die Analyse von fehlgeschlagenen Grossprojekten zeigt, dass für diese ebenfalls gravierende Gefahren drohen, wenn irrationale menschliche Faktoren stärker sind als realistische Einschätzungen und man sich auf das Glück verlässt. Gefahr droht beispielsweise durch:

  • die Unterschätzung von Aufgaben und den Anforderungen an deren Lösung,
  • die Überschätzung der eigenen Möglichkeiten bzw. übertriebenen Optimismus und die damit einhergehende selektive Wahrnehmung,
  • persönliche Neigungen mächtiger Rollenträger für ein Projekt und die damit verbundene irrationale Beharrlichkeit oder Ignoranz bei auftauchenden Problemen,
  • die Neigung, schlechtem Geld noch gutes Geld nachzuwerfen,
  • persönliche Eitelkeiten oder Animositäten und damit verbundenem Geltungsdrang einzelner Rollenträger,
  • Abhängigkeiten zwischen Rollenträgern, Gruppendenken oder soziales Faulenzen in Gremien,
  • Illusionen darüber, was über Verträge (mit Lieferanten) erwirkt werden kann.

Um die höchsten Führungsgremien mit Verantwortung für die Project Governance vor solchen Effekten zu schützen, vermittelt das ICPG unabhängige, neutrale Topkader aus einem Pool von Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Service public und Wissenschaft, die in Projektsituationen die Rolle übernehmen als:

  • Vertrauter oder Ratgeber der Auftraggeberin,
  • «Hofnarr» bzw. «Advocatus Diaboli» im Steuerungsausschuss,
  • Sparringspartner für die Geschäftsleitung.

Sie

  • gewährleisten für den Auftraggeber stets Entscheidungs-Vorsprung,
  • setzen das Steuerungsgremium gemäss KEY Vademecum in Gang,
  • sorgen für den konsequenten Einbezug der Linie/des «Business» in das Projekt,
  • schauen den Projektleitenden über die Schulter und wirken gegebenenfalls als Coach,
  • beurteilen mit den Mitgliedern des Steuerungsgremiums periodisch offen und ehrlich die Lage,
  • schlagen ad hoc notwendige Massnahmen vor und verfolgen deren Umsetzung.

Der Einsatz der Fellows des ICPG ist jederzeit im Projektverlauf möglich – allerdings gilt «was in den Vorphasen versaut wird, kann im Projektverlauf nicht mehr gerettet werden» (H.U. Lieberherr, ehemaliger Chef des Geschäftszweigs Services der Georg Fischer AG).